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【多寶自動集運】水務國企改革實踐與思考

時間:2020-10-10 13:23

來源:中國水網

作者:徐冰冰整理

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  從“十五大”報告確認混合所有制是一種所有制形式,到十八屆三中全會明確“積極發展混合所有制這是基本經濟制度的重要表現形式”,再到“十九大”報告指出,深化國有企業改革,發展混合所有制經濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業。國企改革的話題一直是一個長久不衰的話題。

  6月30日,中央深改委審議通過《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》,進一步明確了國企改革的目標、時間表、路線,將改革推向縱深。

  供水行業是一個相對傳統又具有公益性質的行業,與其他行業相比,供水行業的發展速度以及市場化程度也相對較低。新時代下,高質量發展已成大勢所趨,生態文明越來越強調人民的感知。

  供水改革的大幕進一步拉開,地方水務公司積極改制,推動混改,做出了諸多的探索和實踐。

  供水行業的國企改革改得如何?怎麼改?改什麼?9月3日,在“2020年(第五屆)高峯論壇”上,北控水務集團有限公司高級副總裁於立國、供水服務促進聯盟專家方曄、長沙供水有限公司董事長金凱軍、武漢水務集團有限公司總經理周強、畢馬威諮詢政府與基建業務合夥人李煒齊聚一堂,共同探討國企改革實踐與思考。此次討論由北大縱橫高級合夥人代維昭主持。

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  加強內部管理和服務提升

  北大縱橫高級合夥人代維昭從當前熱議的“高質量發展”這一焦點話題切入本次對話。新時代下,高質量發展已成大勢所趨。供水行業本來就離百姓很近,如今更加需要關注人民的感知,提升自身的服務。

  在內部管理提升上,很多水司這些年來不斷從自己身上找問題,找方法。

  供水服務促進聯盟專家方曄指出,國企內部改革動力不足是國企的一個軟肋。供水行業缺少營銷,現在做的是僅僅是銷售。供水企業也因此失掉了很多用户,“飲用水供應商”的地位被動搖。因此,供水行業需要提升管理效率,提升服務,讓用户知道水司到底是做什麼的。

  珠海水務環境控股集團有限公司(原珠海水務集團有限公司)(以下簡稱“珠海水控”)是在珠海市供水總公司的基礎上重組成立的國有獨資企業。改革開放40年來,珠海水務事業歷經三次重要跨越,取得了巨大的發展:從一座小水廠到珠澳供水一體化,從城區供水到城鄉供水一體化,從單一供水企業發展到如今集供水、排水、環境治理、工程建設四大業務於一體的水務環境一體化綜合運營服務企業。

  方曄介紹,目前珠海水控的改革一方面由政府推動,另一方面靠自身主導。改革領域還主要停留在集團內部層面,具體體現在以下幾點:

  第一,服務要往後延伸。服務絕對不是一個窗口的事情,是靠全系統支持的,要求調度人員、水廠生產人員、搶修人員以及後勤保障人員等均要樹立服務理念,用心為用户服務。

  第二,節能要求向前延伸。節能不能僅僅關注水廠、泵站,管網優化有非常可觀的節能空間,可以降低出廠壓力、降低電耗。很多城市不能盲目提高出廠水的壓力,解決城市的高差問題應該採取市政高位水池或局部加壓,儘可能地把出廠水壓降下來。

  第三,水質要求全系統管理。不斷地尋找水質黑點,以前的管網改造多是因為老舊,現在很多改造多是水質不達標。

  第四,做好水質提升。從2017年開始,珠海水控在新建小區上全部採用不鏽鋼管,保證入户水質是達標的。除了在做水質深度處理提高水質之外,也準備嘗試做無人值守水廠。

  同樣,武漢水務集團這幾年也在逐步加強內部效率的提升,加快了智慧化發展步伐。武漢水務集團總經理周強表示,從內部來講,水務企業高質量發展最核心的還是企業自身的管理和自動化智能化程度。

  武漢水務集團這兩年在智慧水務建設上的投入力度明顯加大,2018 年成立了智慧水務

  中心,為打造“41111 工程”(即四平台、一中心、一張圖、一朵雲、一張網)編制了智慧水務專項規劃。通過專項規劃將智慧水務建設變成一個項目清單,包括微信公眾號宣傳、智能平台、搶修服務、無人值守辦公、自動化水廠等板塊,綜合採用雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能等新一代信息技術,促進城市供水、污水處理服務管理再提檔,促進企業一體化經營、提升主動化服務能力,帶動企業管理的提質增效。

  發展多元業務板塊,彌補供水盈利不足

  受供水行業價格機制的困擾,多年來地方水司普遍存在虧損現象。

  長沙水業集團2018年的資產負債比例已經接近95%。長沙供水有限公司董事長金凱軍指出,目前供水行業的價格機制這個結還沒有解開,供水企業受水價與成本倒掛困擾,水價調價工作難推動,需要靠其他板塊的業務來彌補或者反哺供水板塊的虧損。因此,如果供水價格機制問題解決不了,談改革是比較侷限的。

  珠海水控這些年來不斷延展業務產業鏈,除了做供水以外,2009年開始做污水處理廠的建設運營業務;固廢方面,珠海水控目前在處理珠海市所有的生活垃圾滲濾液醫療垃圾餐廚垃圾污泥;2019年把珠海全市的排水管網也全部接管過來,實現了全市排水廠網一體化、供排一體化目標。

  武漢水務集團多年來深耕水務環保板塊,業務覆蓋供水、污水處理、工程建設、房地產 開發、過江隧道等多個板塊。武漢的供水價格在全國 36 個副省級城市裏面是最低的,武漢水務集團供水板塊長期虧損,2016 年由於供水業務盈利性不足,水務集團整體上市沒有成功。

  近年來,武漢水務集團主要圍繞污水項目進行市場拓展,並延伸至垃圾滲濾液處理、中 水回用等產業鏈。

  從管資產到管資本,借外力搞活機制提升效率

  “一個好的制度,能讓壞人變好;一個壞的制度,能讓好人變壞。”代維昭曾經在“2017(第二屆)供水高峯論壇”上就曾提到。可見,機制改革對於企業的發展何等重要,好的機制可以讓企業重新煥發生機與活力。

  北控水務可以説是國企混改的先驅和典範,在國企混改領域具有多年的成功實踐。

  北控水務集團有限公司高級副總裁於立國表示,早在2008年重組上市,北控水務就形成了高效的混合所有制治理結構,收購中科成以後,北控水務在管理方式上按照現代企業法人治理結構進行經營權和所有權的分離,使得北控水務既可以充分發揮中科成管理層豐富的水務管理經驗和領先的技術優勢,又可以依靠大股東北控集團的國有企業背景,為北控水務未來的快速發展奠定堅實的制度和組織基礎。

  而北控集團對投資權的充分授權,使得北控水務從2008年至今的十餘年裏,能夠充分利用資本運作和水務管理經驗兩大核心優勢,通過一系列併購擴張,迅速發展成為行業領軍企業,資產規模從約20億港幣發展到1500億港幣,項目數量從13個發展到近1300個,北控水務本身就是國企混改的受益者和推動者。

  在對外投資方面,北控水務採取了同樣的理念和方法進行兩方面的實踐。一方面是參與行業公司的投資。北控水務的策略,一是原則上不控股;二是要獲得北控水務集團投資,企業核心團隊成員必須是股東;三是嚴格按照市場化規則運行,北控水務不參與日常管理,目標是打造被投資企業的獨立生存能力。近年來,北控水務每年都會參與、推動至少2家公司上市,這是北控水務自2008年以來混合所有制改革的延續,有力推動了集團的高質量發展。

  另一方面是參與地方國企特別是地方水司的改制。於立國列舉了採取不同模式的洛陽水司和貴陽水司改制案例,通過良好機制的設置,較好實現了國企改革的初衷和目標。

  洛陽水司通過員工持股、管理授權,充分調動和激勵廣大幹部、員工的積極性,持續提升企業經營管理水平,實現了跨越式發展;貴陽水司建立並完善董事會領導下的總經理負責制,北控水務委派核心管理人員並與當地管理團隊形成優勢互補和合作互信,不斷提升管理水平和盈利能力。談及混改經驗,於立國指出,水司改制最重要的是產生效率,必須極大地提高水司運轉效率,要達到百分之百甚至更多,效率提升才是我們深化改革的最終目標和意義。

  與北控水務不同的是,長沙水業集團走的是借殼上市之路。集團秉持以發展為中心的戰略思想,實施“轉型—提質—上市”三步走戰略步驟。長沙水業集團前身是創建於1951年的長沙市自來水公司,於2005年1月整體改製為國有獨資的長沙水業投資管理有限公司。

  “企業如果生存的問題都解決不了,就談不上高質量發展。長沙水業集團這些年一直在解決生存的難題。”金凱軍坦言。

  金凱軍介紹了長沙水業集團曾經所處的窘境。長沙2011年完全按照負債方式投資了大約50億建了一個飲水工程作為城市的第二水源使用。該水廠併到長沙水業集團之後的十年時間裏,水廠、污水處理廠的提標改造以及大幅度的户表改造消耗了長沙水業集團不少資金。

  負債50多億的飲水工程,加上集團最近這十年的投資消耗,這導致2018年整個集團的資產負債比例已經接近95%,“資金來源基本上靠的是單一的商業銀行貸款。營收的1/5要作為財務費用付給銀行,融資成本越來越高,形成了一種惡性循環。”

  基於此,前年年底長沙水業集團確定了一種發展戰略思想,首先解決生存和發展問題,堅持實體經營與資本運營雙輪驅動的戰略決策,堅持綠色高質、開放共享、改革創新的戰略定力。在上述戰略之下,長沙水業集團開始對接資本市場,收購了一家做石油服務的上市公司,開啓了借殼上市之路。

  借殼之後的第一年就顯現出良好的效果。第一,財務並表之後集團的資產負債率由95%降到88%;其次,融資成本大大降低,長沙水業集團把超過基準利率的貸款進行了置換,去年節約了超過2億的財務費,還發行了企業債、永續債等;第三,把上市公司收購以後,本來它的總部是在北京,在控股的時候雙方達成一個條件,把總部遷到長沙來,地方政府給予了一些配套政策支持。

  “地方性水務集團引進戰略投資者,進入資本市場,可以提高和政府的協商談判能力。”金凱軍介紹,集團有了一個上市公司之後,排水公司目前也在考慮引進戰略投資者。

  同樣,武漢水務集團這幾年能夠取得大的進步,除了政策的支持以外,也和對接資本市 場有着很大的關係。2013 年,武漢水務集團將旗下排水公司整體注入上市公司武漢控股。周強指出,該次重組完成後,公司的資產負債率大大降低,並充分藉助上市公司融資能力,大力推進武漢市污水處理設施建設。

  此外,武漢水務集團 2013 年還引進碧水源作為武漢控股的戰略投資者,共同開闢水務環境市場。去年三峽集團旗下的長江生態環保集團戰略入股武漢控股,武漢水務集團向其出 讓 15%武漢控股股權。

  畢馬威諮詢政府與基建業務合夥人李煒從第三方的視角去看國企改革,他表示,國企改革的重要內容是從管資產到管資本的轉變。如何通過資本運作實現地方水司跨越式的發展?這是一個很大的課題。但是前提有一點需要關注,就是權屬要清晰。這對以後的績效考核中期評估和現行機制的建立很重要,在權屬沒有釐清的情況下,權責利就很難去劃定。

  此外,關於混改,“混”其實只是手段,改才是目的。混改最主要的是引進戰略投資者,激活整個機制和體制。混改一定要搞清目的,混改的意義到底是什麼?實施路徑是什麼?需要解決當下什麼樣的關鍵性問題?混改以後怎麼辦?如果這些問題沒想明白,匆匆忙忙就啓動了,可能會引發一系列的問題。

  寫在最後:

  於立國總結了北控水務集團參與供水企業改革的三個關鍵因素:一是制定正確的目標和方向;二是確定優秀、適合的外派管理人員;三是設置合理機制,這是最關鍵和最難突破的一點,需要地方政府、供水企業和社會資本三方共同努力,充分藉助主管方(即政府)提供的機制和體制,激發供水企業的內生動力,與外力(即社會資本方)的資本、管理和技術優勢形成合力。

  面對風起雲湧的供水改革浪潮,於立國表示,近期中央深化改革領導小組通過了國企改革三年行動方案,在當前國內外形勢嚴峻複雜的大背景下,地方水司或迎來一個極為難得的發展機遇,北控水務願意積極參與到改制中來,與行業共同推動供水事業蓬勃發展,於變局中開拓新局。

  金凱軍指出,國企改革一方面是外部改革,包括產權改革、對接資本市場、引進戰略投資。一方面是內部改革,內部管理的提升。

  周強呼籲,天下水司一家人,希望供水行業的全體同仁能夠齊心協力,共同呼籲,共同發聲,為政府諫言,為水務企業提供好的經驗建議,促進行業的持續健康發展。

  李煒表示,國企改革最重要的任務有三點:一是機制如何市場化;二是如何促進核心競爭力的專業化;三是如何把管理規範化?如果把這三點做好了,國企改革的大致方向就定了。

  代維昭最後總結,首先,環保行業的特性決定了業內國企的改革一定有很大的制度紅利可以挖掘,北控水務借力混合所有制改革實現持續高速增長就是一個特別好的例子。

  其次,國企改革落地三要素是主管部門有決心,管理團隊有動力(企業家精神),而且能很好的借力資本實現共贏。

  第三,劉鶴副總理在國企改革座談會上講傷其九指不如斷其一指,這斷其一指指的是機制,環保行業的國企改革可以重點考慮從這個點入手。

更多精彩內容詳見專題:2020(第五屆)供水高峯論壇

編輯:徐冰冰

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